En contexto
Liderazgo, quizás usted y yo coincidamos en que es uno de los conceptos del que más se ha escrito en este ya casi cuarto de siglo del nuevo milenio, la aparición de modelos, de teorías, de tendencias, hacen de este concepto un mar casi insondable de información. Eso no es necesariamente negativo, en general, la variedad de enfoques permite tener un espectro mayor de elección, sea que quien lidera desee optar por uno o bien logre desarrollar uno propio a partir de estos.
No obstante, no puede obviarse que, en ese mismo universo informativo, en ocasiones a las organizaciones se les dificulta visualizar el o los estilos a través de los cuales sus figuras de liderazgo despliegan sus modelos de gestión, lo que da como resultado disonancias importantes en la forma en cómo se consiguen (o no) los objetivos de la organización y el innegable impacto de esto en el clima organizacional o en los modelos de Employer Branding, Experiencia del Empleado y Programas de Bienestar.
El Perfil de Liderazgo Organizacional (PLO) como le he llamado a esta práctica, se ha transformado en los últimos años en un sistema de gestión fundamental en las áreas de Talento, pues ha permitido a las organizaciones enfocarse en aquellas características que son altamente relevante en sus líderes en el camino hacia el logro de los objetivos.
Construir el Perfil de Liderazgo Organizacional (PLO)
La construcción del PLO es un ejercicio similar al que se hace en la determinación de competencias y en general cumple con las mismas características: de impacto estratégico, relevantes, retadoras y aceptadas. Un PLO es en esencia: los comportamientos estratégicos que se esperan de los líderes para mantener la cultura alineada a la estrategia. Una empresa del sector informático colocó como uno de sus comportamientos del PLO “Hace de la innovación un diálogo constante”, una empresa del sector automotriz “Muestra gratitud y reconocimiento ante los logros”, todos ellos tienen una intención y una razón de ser que, nace del proceso de diseño del PLO.
Aunque no son los únicos, sin duda tres insumos que son fundamentales en la construcción del PLO:
- Una estrategia definida que aporte una visión de futuro clara, pues el PLO debe asegurar las características de liderazgo fundamentales para llevar a la organización hacia ese norte. Cambios en la estrategia suponen revisión del PLO.
- Que la organización comprenda bien su cultura, particularmente los pilares de esta que se desea sean reforzados constantemente por las figuras de liderazgo.
- Mediciones de clima que ayuden a comprender a la organización las áreas de impacto que el PLO debe atender en aras de consolidar la propuesta de valor y/o experiencia del colaborador.
Por lo general en la construcción del PLO, se reconocen como mínimo tres fases:
- Perfilado: Es el momento en que el área de Talento junto a las otras áreas responsables de la estrategia organizacional utilizan los insumos de diseño y acuerdan las características del PLO; en algunas organizaciones esto involucra diferentes niveles aportando ideas o bien equipos de trabajo que apoyan.
- Alinear el PLO a los modelos de desempeño: Una vez diseñado el PLO, es fundamental que los sistemas de apoyo al desempeño le incorporen, así se asegura un alineamiento entre lo que se desea y lo que se hace.
- Modelar el proceso de desarrollo y capacitación: El PLO será tan retador como brechas se encuentren entre este y las figuras de liderazgo, no será igual para todas ellas, pero sin duda habrá elementos comunes; para las cuestiones particulares el plan de desarrollo individual sabrá atenderlas, para lo general, una de las mejores prácticas ha sido la de diseñar “Programas de liderazgo interno” en donde la organización puede incorporar aquellos temas vitales para su PLO; en estos “Programas” convergen no solo los líderes actuales sino los altos potenciales y sucesores, creando sinergias de altísimo impacto y provocando desarrollo interno.
La creación de un PLO puede ser tan teórico o tan práctico como la organización lo desee, entre más importancia, peso y valor se le dé en los diferentes sistemas de medición de éxito organizacional la velocidad de implementación será mayor.
Pero la velocidad de implementación también depende de la estabilización del PLO, estabilidad refiere a ver efectos reales en los comportamientos de las figuras de liderazgo, esta estabilidad dependerá de muchos factores, por ejemplo, a mayor rotación de líderes o altos potenciales más dificultades habrá, otros pueden ser el tiempo y la inversión que la organización dedique a estos programas, en todo caso, la organización debe asegurarse los mecanismos de control para proveer esta estabilidad.
Derivadas de mi experiencia en el tema, dos consideraciones que me parecen importantes: primera, nunca un PLO sustituye la esencia de la persona, es decir, no se trata a priori de modificar quien es la persona, ha de partirse de un respeto por esto, sino que, el PLO debe propiciar el aportarle nuevas características a su modelo de liderazgo que le faciliten el encuadre con la Cultura y la Estrategia, dinámica por demás, que no le es propia al PLO sino que se da también con otras materias en la vida empresarial, y segundo, si el proceso ha sido asumido con exigencia organizacional, la creación de un PLO termina teniendo un impacto que va más allá de quienes dirigen o quienes se preparan para ello, y alcanza, con el pasar del tiempo, a todas las personas en la organización, quienes no solo le van conociendo, sino que lo van asimilando y se transforman también en garantes de que este se cumpla.
En una brevísima nota aparte, pues me parece valioso al menos mencionarlo, no se puede obviar que en los últimos años asistimos a una realidad en materia de liderazgo que viene utilizando conceptos similares a “humanizar el liderazgo”, varias voces al respecto comentan y escriben, creo sin haber aun desarrollado un ejercicio conjunto que el PLO es un buen escenario para abordar la materia.
Finalmente, el PLO no debe ser visto como una herramienta, antes bien como sistema de gestión, asumido de esta forma sabrá responder, aportar y guiar el trabajo de las áreas de talento en cuanto a liderazgo presente y futuro se refiere y, permitirá al liderazgo organizacional permanecer enfocado, desde sus habilidades en la gestión del talento, la estrategia y en la creación de valor empresarial, todo como un conjunto.
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