La definición de políticas y procesos de HR son igual de importantes que el CÓMO se implantan dichas políticas en el trabajo diario.

Para establecer un marco y un contexto claro, empezaré el artículo con un ejemplo real que me contó un director de ventas de una multinacional allá por el 2017.

“Tengo 25 reportes directos a evaluar una vez al año. La mayoría no los conozco tanto ni tan bien, pero tengo una aproximación de cómo son. Cuando voy a verlos en los territorios, vamos a ver a algún cliente y luego a comer y ahí miramos los objetivos y las problemáticas que suelen tener. Por otro lado, los de Recursos Humanos me dan 10 competencias que no entiendo porque utilizan conceptos como la escucha activa, la resiliencia o el learning Agility que no tengo muy claro lo que son porque yo me dedico a vender no a hacer psicología. Entonces, para cada colaborador tengo que evaluar dichas competencias de 1 a 5… eso son unas 250 evaluaciones de cosas que no entiendo porque no me he pasado el año pensando en ellas sino vendiendo”. Así que, cuando llega fin de año, les digo a mis hijas: menos el 1 y el 5, poned crucecitas donde queráis. Luego yo ya las justificaré de alguna manera si me lo piden”. Y como esa evaluación estaba relacionada con el Bonus, se podía deducir que los hijos de esos 25 vendedores recibirían unos regalos de Navidad u otros, en función de si la hija del jefe le ponía un 4 en lugar de un 2 en alguna de las competencias a evaluar.

Para comprender la eficacia de los sistemas de gestión de personas y la consiguiente toma de decisiones en las empresas, es esencial entender dónde se está poniendo el foco, si en el contenido o en el contenedor. La anécdota compartida por este director de ventas respecto a la evaluación anual de su equipo ilustra de manera vívida la disociación existente entre el contenedor y el contenido.

En este contexto, el CONTENEDOR representa el marco integral de políticas, procesos y modelos de gestión de personas. Incluye elementos como las matrices de talento, sistemas de gestión del desempeño, universidades corporativas, modelos de carreras profesionales, sucesiones, diccionario de competencias, modelo de liderazgo. Este conjunto de herramientas proporciona la estructura necesaria para la toma de decisiones.

Sin embargo, la eficacia de estos instrumentos depende en gran medida del CONTENIDO, es decir, de la calidad de la información que se introduce en dichos contenedores y que depende, en gran medida, de la adecuada función de los gestores de personas. En el ejemplo mencionado, la evaluación de desempeño estaba sujeta a la subjetividad de las hijas del director de ventas, lo que genera serias dudas de la validez de la consiguiente toma de decisiones.

El dilema radica en si la excelencia del contenedor es suficiente para garantizar decisiones acertadas. Y la conclusión es que la creación de un contenedor “ideal” no garantiza automáticamente la toma de decisiones acertadas si el contenido carece de calidad.

Esta simple reflexión pone de manifiesto la necesidad de equilibrar la atención entre la definición de las políticas y cómo se implantan. Invertir en herramientas avanzadas y sistemas automatizados que faciliten los procesos de gestión es crucial, pero no debe eclipsar la importancia de cultivar un contenido significativo y preciso. La participación activa de los líderes, la comprensión de las competencias, la claridad en los objetivos y la promoción de un clima laboral positivo son elementos esenciales para asegurar que el contenido sea tan robusto como el contenedor que lo alberga. 

La conclusión es clara: el éxito en la gestión de personas a largo plazo depende no solo del diseño de las políticas y procesos, sino también de la atención dedicada a nutrirlos constantemente con información de alta calidad. Este enfoque integral implica no solo la creación de políticas y sistemas excelentes, sino también el compromiso continuo de los actores clave en la toma de decisiones para aplicar estas herramientas de manera efectiva y fundamentada en hechos concretos.

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