Desde la crisis del 2008 hasta estos años de Covid-19, y con el bicho todavía entre nosotros, las organizaciones han sufrido cambios, redimensionamientos, reajustes y otra serie de circunstancias que han provocado que al día de hoy, muchos jóvenes profesionales ocupen posiciones superiores frente a otros profesionales de mayor edad.

Según la revista Fortune, en Estados Unidos el 69 por ciento de las personas mayores de 55 años tienen un jefe más joven que ellos. En España, ese cambio todavía no lo tenemos tan desarrollado, pero sí que empieza a ser un hecho bastante difundido en las organizaciones.

Hoy en día, es posible encontrar superiores jóvenes que para demostrar que se merecen el puesto más que los mayores, intentan encontrar los puntos débiles de sus colaboradores y hacerlos públicos, desprestigiando a la propia persona.

Por su parte, el colaborador de mayor edad, que, incluso, quería esa posición y al final no se la dieron, tiene una actitud poco proactiva y de apoyo al nuevo jefe. Busca demostrar que él sabe más y que la empresa “le tiene manía” por no darle el puesto y meter a “ese niño que no sabe lo que yo sé”.

Evidentemente, este tipo de superior y colaborador existe en aquellas culturas organizativas que lo permiten y, tal vez, lo fomenten. Sectores más industriales y tradicionales pueden tener, todavía, trabajadores así. A pesar de todo, cada vez quedan menos de estas culturas. En sectores o departamentos tecnológicos y en startups, este tipo de actitudes son muy difíciles de observar. Google, Salesforce o SpaceX, son organizaciones que trascienden estas situaciones.

Los departamentos de Recursos Humanos deben ser conscientes de la situación que se está generando entre jefe y colaborador, y deben realizar una serie de acciones para que dicha situación sea asumida, aceptada por todas las partes y, además, asegure la consecución de los objetivos organizativos.

En primer lugar, Recursos Humanos debe creer en la complementariedad de los perfiles. Ya que, por un lado, el superior más joven, habitualmente está más motivado y tiene más ganas de seguir demostrando su potencial; es más innovador, proactivo, abierto de mente y más globalizado.

Por su parte, el colaborador de mayor experiencia, habitualmente ya ha demostrado lo que tenía que demostrar, su motivación puede no estar enfocada en la carrera profesional, pero al mismo tiempo, su conocimiento, experiencia y madurez puede ayudar a su jefe a tomar decisiones, solucionar conflictos y demostrar su valía.

Este tipo de características de los perfiles se pueden aprovechar para mejorar los resultados ya que lo que tiene uno de bueno, se complementa con lo que tiene el otro. El conocimiento de uno se complementa con la innovación del otro. La experiencia en situaciones críticas del mayor, se puede complementar con la proactividad y la mentalidad abierta del joven. Con todo ello, se pueden complementar las fortalezas, y al mismo tiempo, ocultar las debilidades de uno con las fortalezas del otro.

Pero, ¿qué tipo de acciones debe realizar Recursos Humanos para armonizar este hecho? Principalmente debe trabajar con el superior para desarrollar su capacidad de liderar personas a través de diferentes medios como el coaching, el feedback, la protección para tomar decisiones, etc; temas como la delegación, la gestión por objetivos y no por tareas básicas, el reconocimiento, el espíritu de equipo son básicos para poder gestionar un perfil de mayor experiencia.

Las culturas empresariales modernas y los departamentos de Personas (no Recursos Humanos) intentan trabajar desde dos vertientes: la organizativa y la personal. Teniendo en cuenta la primera: la claridad y la transparencia son fundamentales. Explicar por qué cada uno ocupa su posición, las causas y la adecuación de las funciones y objetivos del puesto con los perfiles de cada persona es básico para evitar rumorología y conflictos.

Al mismo tiempo, definir unas tareas, responsabilidades y objetivos es importante para que vean que ese puesto de trabajo les llena, les da responsabilidad y les hace desarrollar todas sus capacidades.

A nivel personal, hay que tener en cuenta los valores de uno y de otro. Si queremos implicar en el proyecto y en los objetivos generales de la compañía a todos, no podemos hacerlo de la misma manera. Recursos Humanos debe entender que necesita cada uno para estar implicado.

Tan “sencillo” como una reunión con cada uno de ellos, para saber qué requieren para estar comprometidos, dentro de lo que pueda ofrecer la compañía. En el 2021, el café para todos, ya no es útil a la hora de gestionar personas.

Además, el departamento de Recursos Humanos debe desarrollar las habilidades directivas de dicho superior mostrándole que no ha de competir con su colaborador, que las competencias del líder son diferentes y complementarias a las del colaborador.

Una manera de conseguirlo es creando objetivos en los que se necesite tanto el conocimiento y experiencia de uno, como las habilidades y capacidades de gestión del otro.

Igualmente, el departamento de Recursos Humanos también debe asegurar la implicación, el positivismo y la consecución de objetivos por parte del colaborador. Debe clarificar las causas de su actual situación, pero al mismo tiempo, explicitar las consecuencias tanto positivas como negativas de su conducta y su implicación en la posición que ocupa y respecto a su superior más joven.

Es difícil implicar a alguien que está “quemado” pero si Recursos Humanos es capaz de comprender los motivos de su comportamiento, será más capaz de hacerle cambiar de opinión. Y si aun así el compromiso no aparece, basta con fijar unos buenos objetivos y tareas que impliquen esfuerzo, trabajo en equipo y voluntad, clarificando las consecuencias de la consecución, o no, de dichos objetivos.

En conclusión, los departamentos de Recursos Humanos de empresas modernas y actualizadas con las últimas tendencias, pueden encontrar herramientas y medios para gestionar diferentes generaciones de forma positiva ya que se esfuerzan por encontrar la complementariedad de los perfiles y el compromiso por ambas partes.

Hoy en día, las empresas que no apuesten por una gestión individual y holística de su potencial, no tendrán futuro y se desvanecerán como le pasó a Nokia o Blockbuster que se apalancaron, exclusivamente, en su tecnología y acabaron muriendo.

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