Este sistema de ascenso lleva a los líderes a un plano conocido como "el plano de Peter", porque no están adecuadamente preparados para tener éxito en su nuevo rol y, por lo tanto, simplemente permanecen allí.
Conocido como Principio de Peter, este concepto de gestión desarrollado por el canadiense Lawrence Peter, establece que, en una jerarquía como la del lugar de trabajo, las personas a menudo son ascendidos en función de su desempeño en su rol actual en lugar de su idoneidad para la función prevista, lo que deriva en un eventual ascenso a la incompetencia.
"A menudo, los ascensos se otorgan a personas que abundan en lo que la gente cree que son las cualidades de un líder y eso, en última instancia, puede obstaculizar el avance de una organización", dice Jackie Sahm, Vicepresidente de soluciones integradas de Hogan Assessments. "De hecho, los mejores líderes son aquellos que muestran humildad, pueden aceptar las críticas y comprender sus limitaciones", dijo.
Bajo esta premisa, Hogan Assessments, compañía dedicada a evaluaciones de personalidad en el lugar de trabajo, identificó tres formas principales para evitar promover a los empleados a puestos por encima de su capacidad.
- Definir correctamente el liderazgo. Hogan define el liderazgo como la capacidad de una persona para construir, mantener y motivar a un equipo para superar a la competencia. Por lo tanto, estas posiciones en realidad se tratan de su capacidad de crear seguidores.
- Utilice evaluaciones científicamente válidas para comprender el potencial de liderazgo. Durante décadas las organizaciones han identificado a los líderes por su capacidad para emerger entre el grupo. A menudo son socialmente hábiles, políticamente inteligentes y agradables, pero estas características a menudo no equivalen a la eficacia del liderazgo. Mediante el uso de evaluaciones científicamente válidas, las organizaciones pueden identificar mejor a los líderes eficaces: aquellos que pueden formar y mantener un equipo de alto rendimiento.
- Desarrollar líderes centrándose en los resultados correctos. Evite medir resultados circulares asegurándose de que sus iniciativas de coaching y desarrollo de liderazgo estén centradas en el equipo o en otros, en lugar de centrarse simplemente en el líder o estar influidos por la política organizacional.
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